Den levda hållbarheten och HR-rollen

Forskningen om hållbar HR har hittills fokuserat mest på policys och strategier, planer och riktlinjer för hur organisationer bör agera och inte på hur hållbarhet faktiskt blir levd i praktiken. En ny svensk studie av HR-arbete i kommuner ger ett överraskande tydligt svar. Hållbarhet skapas inte främst genom styrning utan genom relationer. Inte i strategierna, utan i det dagliga arbetet. Och ofta sker det utan att någon ens kallar det hållbarhet.
‍

Från stora ord till vardagligt arbete

Den aktuella studien har riktat blicken mot HR:s vardag i svenska kommuner, såsom rekryteringar, samtal med chefer, samverkan med fackliga parter, arbetsmiljöärenden och utvecklingsarbete. Det som framträder är en bild som skiljer sig markant från hur hållbarhet ofta beskrivs i organisationslitteraturen. För HR-personerna i studien är hållbarhet sällan ett formellt uppdrag kopplat till Agenda 2030. I stället beskrivs den som ett moraliskt och relationellt ansvar, något som hör till kärnan i HR-yrket.

Många uttrycker att de först under intervjuerna började reflektera över hur mycket av deras arbete som faktiskt handlar om hållbarhet. ”Det är ju egentligen det vi gör hela tiden”, som en av deltagarna formulerade det.
‍

Hållbarhet som mänsklig uthållighet

När HR-professionella talar om hållbarhet återkommer samma teman, nämligen att människor ska orka arbeta över tid, att arbetslivet ska gå att förena med livet utanför jobbet, att medarbetare ska känna sig inkluderade, rättvist behandlade och så vidare. Fokus ligger inte på prestation i snäv mening, utan på långsiktig uthållighet. En fungerande arbetsmiljö med rimliga krav, meningsfulla arbetsuppgifter och respektfullt bemötande beskrivs som förutsättningar för både individens och organisationens blomstring.

Rekrytering ses till exempel inte bara som en bemanningsfråga, utan som en hållbarhetsfråga. Felrekryteringar kostar pengar och sliter på människor. De skapar instabilitet. På samma sätt kopplas sjukfrånvaro, personalomsättning och bristande inkludering till organisatorisk ohållbarhet. Hållbarhet blir därmed inte ett separat mål, utan ett sätt att tänka kring tid och ansvar men också konsekvenser.
‍

HR-rollen: varken chef eller administratör

En central insikt från studien är hur HR-rollen formas i spänningsfältet mellan att leda och att möjliggöra. HR tar ibland ett tydligt initiativ, exempelvis i frågor om arbetsmiljö eller inkludering, men väljer ofta att kliva tillbaka för att andra ska ta ansvar. Detta är inte ett tecken på svaghet, utan på strategisk medvetenhet. När HR tar över för mycket riskerar chefer att luta sig tillbaka. När HR i stället stöttar, översätter, skapar struktur och håller ihop perspektiv, ökar chansen att hållbarhetsarbetet faktiskt ägs av fler. Denna roll kräver både social kompetens och gott omdöme. 
‍

Hållbarhet i det lilla

Hållbarhet i organisationer växer sällan fram genom stora ord eller tjocka strategidokument. I stället tar den form i det lilla, i vardagens ofta obemärkta handlingar. I HR-arbetet syns detta tydligt när kollegor pratar med varandra och delar erfarenheter, både det som fungerat och det som blivit fel. I dessa samtal skapas utrymme för reflektion där problem kan ses i nytt ljus och där ett beteende som först uppfattas som regelbrott kan förstås som ett rop på stöd.

Genom att samarbeta över organisatoriska gränser blir hållbarhet något man gör, inte något man beslutar om. När HR kopplar samman olika verksamheter och deltar i gemensamt utforskande uppstår ”bättre” lösningar. Ibland så enkla som att fokusera på hur man får en nyanställd att känna sig välkommen eller att välja återbruk framför nyinköp. Samtidigt lever hållbarheten i det dagliga beteendet. Exempelvis i mejl som inte skickas sent på kvällen, i respekt för lunchraster, i ett vänligt bemötande i korridoren. Dessa små handlingar signalerar vad organisationen står för. Tillsammans formar de en levd hållbarhet där omsorg och ansvar byggs in i vardagen. Det är alltså i vardagens mikrobeslut som hållbarhet blir konkret.
‍

Lärande som förutsättning

Studien visar också att HR:s hållbarhetsarbete är tätt sammanflätat med lärande. Inte i form av kurser eller certifieringar utan genom kollegiala samtal och gemensam reflektion.

HR-professionella söker aktivt dialog med varandra, både inom och mellan kommuner. De använder varandras erfarenheter för att undvika att uppfinna hjulet på nytt. Dessa samtal fungerar som etiska kompasser i en vardag präglad av målkonflikter och tidspress. Samtidigt är detta lärande skört. När tempot ökar och kraven hopar sig är det just reflektionen som riskerar att prioriteras bort trots att den är avgörande för hållbarheten på sikt.
‍

Varför detta spelar roll

Den här forskningen är viktig eftersom den synliggör ett arbete som sällan mäts men som har stor betydelse. Den visar att hållbarhet inte kan reduceras till styrmodeller och checklistor. Den måste förstås som något som görs, dagligen i relationer mellan människor.

För organisationer innebär detta en utmaning. Vill man att hållbarhet ska få fäste räcker det inte att formulera mål. Det krävs att HR förutom tid framförallt ges mandat att bedriva sitt brobyggande arbete och att reflektion och dialog ses som verksamhetsbärande aktiviteter, inte som ”pauser från arbetet”.

HR har potential att spela en betydande roll för hållbarhet i organisationer men det är inte alltid så enkelt. Rollen kan lätt begränsas av bristande mandat eller otillräcklig kunskap. Med tydligt ansvar och stöd från ledningen kan HR däremot komma till sin rätt och bidra konkret till ett mer hållbart arbetsliv. För HR innebär studien ett tydligt erkännande, nämligen det arbete som av en del avfärdas som mjukt och svårt att mäta framstår här som väsentligt för ett hållbart arbetsliv. Till sist visar studien något som är lätt att glömma i hållbarhetsdebatten, nämligen att arbetslivet är hållbart först när människor kan och vill stanna kvar i det.

Holmbom, M., Seitl, C., & Kazemi, A. (2025). Making sustainability work: Learning, interpreting and enacting sustainability in everyday HR practice in Swedish municipalities. Journal of Workplace Learning, 37(9), 187-205.