Varför misslyckas kompetenta chefer?

I Gallups senaste amerikanska mätning, publicerad i juli 2026, uppger endast 31 % av de anställda att de är engagerade i sitt arbete och 18 % klassas som aktivt oengagerade. Siffrorna säger inte att bristande ledarskap ensamt förklarar utvecklingen, men de sätter fingret på en viktig fråga: Vad händer när de personer som ska skapa engagemang, motivation och resultat, själva blir en del av problemet?

Inom personlighetspsykologin har man länge studerat personlighetens två sidor: the bright side och the dark side. Den ljusa sidan handlar om våra vanliga personlighetsdrag, ofta beskrivna genom exempelvis femfaktormodellen, Big Five. Den mörka sidan handlar om sårbarheter och beteendemönster som kan bli kontraproduktiva, särskilt när vi utsätts för stress, press eller situationer där vår självreglering sätts på prov.

En person som vanligtvis är noggrann kan bli överdrivet kontrollerande. En självsäker ledare kan utveckla en tendens till arrogans. En handlingskraftig chef kan bli impulsiv och fatta beslut utan att lyssna på andra. Det handlar inte nödvändigtvis om att människor saknar rätt egenskaper. Ibland handlar det om att deras styrkor slår över och blir svagheter.‍

‍

Från vad som skapar framgång till varför chefer misslyckas

En av pionjärerna inom forskningen om så kallad leadership derailment var organisationspsykologen Jon Bentz. Under flera decennier arbetade Bentz med chefsurval och HR på det amerikanska detaljhandelsföretaget Sears, Roebuck and Company.

Sears hade ett omfattande system för att identifiera och välja ut framtida chefer. Kandidaterna fick genomgå assessment centers där de både genomförde ett batteri av arbetspykologiska tester och simuleringsövningar såsom en inkorgsövning. Syftet var att säkerställa att de hade de förmågor och färdigheter som krävdes för att lyckas som chefer. 

Men trots en noggrann urvalsprocess kunde Bentz konstatera att många av de utvalda cheferna förr eller senare misslyckades i sina roller. Vissa fick lämna organisationen, andra omplacerades.

Bentz började därför intressera sig för en annan fråga än den traditionella: inte vad som kännetecknar en framgångsrik chef, utan varför kompetenta chefer misslyckas. I sina studier identifierade han återkommande orsaker som reaktivitet, bristande delegering, oförmåga att bygga fungerande team, svaga relationella färdigheter, känslostyrda beslut och “underliggande personlighetsrelaterade utmaningar” (Bentz, 1985, 1990).

Det var en viktig perspektivförskjutning. Att identifiera rätt kompetenser och förmågor visade sig inte vara tillräckligt. Man behövde också förstå vilka beteenden som kunde stå i vägen för ett fungerande ledarskap.‍

‍

Framgångsrika och urspårade chefer var mer lika än olika

Under 1980-talet fortsatte forskningen vid Center for Creative Leadership (CCL). Forskarna McCall och Lombardo studerade chefer som hade nått höga positioner men vars karriärer senare hade spårat ur. De jämförde dem med chefer som fortsatt att vara framgångsrika.

Resultaten var intressanta. Grupperna hade mycket gemensamt i början av karriären. Båda bestod av intelligenta, ambitiösa och hårt arbetande personer med starka meriter och stor potential.

Men över tid blev skillnaderna tydliga. De chefer som fortsatte att vara framgångsrika hade visserligen också svagheter, men de tycktes kunna hantera dem i högre grad. De kunde behålla lugnet under press, acceptera feedback och ta till sig misstag, involvera andra i problemlösning och anpassa sitt ledarskap efter situationen.

Bland de chefer som spårade ur återkom däremot beteenden som arrogans, bristande lyhördhet, överdriven kontroll och svårigheter att bygga fungerande relationer. Andra hade svårt att anpassa sig till förändrade krav eller att hantera sina egna ambitioner. En av de mest framträdande orsakerna var bristande känslighet för andra människor. Under press kunde vissa chefer bli aggressiva, avvisande eller skrämmande i sitt sätt att kommunicera.

Det intressanta är alltså att det inte nödvändigtvis var frånvaron av positiva egenskaper som skilde grupperna åt. Det var snarare hur deras mindre konstruktiva beteenden hanterades (eller hur de inte hanterades).

‍

När ledarskapets baksida blir en dyr affär

Det är lätt att betrakta destruktiva ledarbeteenden som ett individuellt problem mellan en chef och dennes medarbetare. Men konsekvenserna stannar sällan där.

En chef som mikrostyr skapar inte bara frustration hos sina medarbetare. Beteendet kan leda till långsammare beslutsfattande, minskat ansvarstagande och sämre förutsättningar för utveckling. En chef som skapar konflikter eller agerar oförutsägbart kan påverka hela arbetsgruppens tillit, samarbete och motivation. Det finns också en betydande indirekt kostnad. HR och andra chefer behöver lägga tid på att hantera konflikter, personalomsättning, sjukfrånvaro och andra konsekvenser av ett destruktivt ledarskap.

I en studie från 2025 uppskattar forskaren J. H. Westover att en chef med destruktiva beteendemönster kan kosta organisationen motsvarande 8,7 gånger sin årslön. Beräkningen inkluderar bland annat personalomsättning, frånvaro, produktivitetsförluster och skador på organisationskulturen. Det är en omfattande uppskattning och bör tolkas med försiktighet, men den illustrerar en viktig poäng: kostnaden för ett problematiskt ledarskap handlar om betydligt mer än chefens egen prestation.

En annan aspekt är att beteenden kan sprida sig i organisationen. Om en chef normaliserar misstro, detaljstyrning eller aggressiv kommunikation finns en risk att även andra börjar anamma samma ledarstil. Det som börjar som ett individuellt beteende kan därmed utvecklas till ett kulturellt problem.

‍

Vi behöver förstå mer än människors styrkor

Det finns en viktig lärdom i forskningen om ledarskapets mörka sida. Att identifiera kompetens, intelligens och potential är nödvändigt, men det ger inte hela bilden av en människas förutsättningar att lyckas i en chefsroll. Vi behöver också förstå hur människor tenderar att agera när de blir pressade, när de möter motstånd eller när de inte längre har full kontroll över en situation.

Det betyder inte att varje person med vissa personlighetsdrag kommer att utveckla ett destruktivt ledarskap. Personlighet är inte ett öde. Sammanhang, erfarenhet, självinsikt och förmågan att ta emot feedback spelar stor roll. Men om vi aldrig undersöker den här sidan av ledarskapet riskerar vi att missa viktiga varningssignaler.

Kanske behöver vi därför bredda perspektivet i både chefsrekrytering och ledarskapsutveckling. Inte bara fråga oss vilka styrkor en framtida ledare har, utan också vilka beteenden som kan bli en utmaning. För personen själv, för medarbetarna och för organisationen.

För det är inte alltid de minst kompetenta cheferna som misslyckas. Ibland är det de mest kompetenta som aldrig lär sig hantera sina utvecklingsområden.