När det blåser på högsta toppen, att leda i motvind utan att blåsa omkull

Alla chefer vet att förr eller senare blåser det upp till storm.
Det kan vara en mediestorm, en missnöjd facklig part, ett beslut som splittrar organisationen eller en omställning som ingen riktigt ville ha.
För den som sitter i ledningsgruppen eller som underställd chef känns vinden ofta extra kall.
Plötsligt är man inte bara ansvarig för sitt område,  man blir också åskledare, stötdämpare och ibland syndabock.
Det är i de stunderna ledarskapet prövas på riktigt.

Att leda i medvind är enkelt. Alla är nöjda, besluten möts med applåder och kaffet smakar lite bättre.
Men det är i motvinden som det avgörs vilken typ av ledare man är.
Det första steget är att hålla perspektivet. När allt stormar i ledningsrummet kan det kännas som att hela organisationen står still.
Men sanningen är att de flesta medarbetare fortfarande funderar på sin vardag, nästa lektion, kunden som väntar, rapporten som ska in.

Det betyder inte att stormen är obetydlig, men det påminner oss om att inte göra varje vindpust till en katastrof.
Nästa steg är att behålla lugnet. Forskning visar att stress och oro smittar.
Om ledaren signalerar panik sprider sig osäkerheten snabbare än en influensa i november.
Att istället förmedla ett lugn och visa att riktningen fortfarande är tydlig, även när alla svar inte finns, gör en enorm skillnad för tilliten i organisationen.

Sedan kommer något som ofta glöms bort: humor.
Det kanske låter banalt, men mitt i en tuff förhandling eller ett krismöte kan ett välplacerat skratt vara det som gör att man orkar en runda till. D
et handlar inte om att skämta bort problemen, utan om att skapa andrum.
En kollega sa en gång: ”Om vi klarade kaffemaskinen med pulverkaffe från 90-talet klarar vi nog det här också.” Det blev ett skratt, och plötsligt kändes läget lite mindre hopplöst.

Ett fjärde steg är att vara transparent. När vinden tar i är det lätt att stänga dörrar och hoppas att saker blåser över.
Problemet är att rykten alltid rör sig snabbare än protokoll.
Att dela det man kan, så tidigt man kan, skapar mer respekt än en perfekt paketerad lösning tre veckor senare.
Till sist handlar det om uthållighet. Stormar går alltid över, men frågan är hur organisationen mår när det väl sker. De flesta kommer inte att minnas alla exakta beslut.


De kommer minnas känslan: hade vi ledare som stod kvar, som visade riktning och som orkade hålla ihop laget även när vinden var som starkast?
Ledarskap i motvind kräver mod, men också mänsklighet.
Det handlar inte om att vara populär eller att få alla med sig hela tiden.
Det handlar om att vara den som står kvar, som inger hopp och som orkar säga: ”Det här blir tufft, men vi klarar det tillsammans.” Och kanske till och med bjuda på ett skratt när vinden tjuter som värst.

Länkar för mer läsning:
The effect of resilient leadership on employee resilience during a crisis
ScienceDirect, 2024.

Psychological safety: A systematic review of the literature
Safety Science, 2017.

‍