För varaktig förändring räcker det inte att ändra HUR det är

Bland alla anledningar till att förändringar kommer av sig tror jag att några är vanligare och viktigare än andra (utan rangordning):

• Skott från höften, syfte saknas
  Någon höjdare har fått för sig att något ska förändras och dumpar ansvaret på någon annan att genomföra det, någon annan som inte förstår poängen med det hela och därför gör ett halvhjärtat jobb.
• "Konsulterna säger så"
  ...men ingen har riktigt förstått poängen eller tagit till sig planen. Än en gång ett halvhjärtat jobb.
• De som påverkas av förändringen har inte tillfrågats eller involverats
  Man försöker sjösätta en papperstiger som inte fungerar i verkligheten där ute. Tänk Millennium i Västra Götaland.
• Förändring bara "på fältet" men ledningen fortsätter som vanligt
  Medarbetare ser på vad ledningen gör, inte vad de säger. Ledningen sätter normen. Om de fortsätter som "de alltid har gjort", kommer övrigas beteenden gradvis att återgå. "Varför ska vi, när det inte gäller dem?"
• Man krafsar bara på ytan. Siktar bara på att förändra HUR
  Det är detta jag vill fokusera på här, för detta brukar inte talas om lika mycket som de andra fyra.

‍

Ett banalt och övertydligt exempel

Tänk dig att du fått i uppgift att se till att ett stort lager lösa legobitar ska sorteras om efter färg. Flera hyllgångar fulla med lösa legobitar. Det tar flera dagar för lagerarbetarna att sortera sina gångar. Glad i hågen rapporterar du att uppdraget är utfört och ger dig av för att göra annat. Några månader senare kommer du förbi och inser att alla legobitarna är tillbaka där de låg från början! "VA I HE***TE!" tänker du och tar tag i närmaste lagerarbetare för att fråga vad de haft för sig.

"Ja men, våra mål, som styr löneutveckling och befordran, är och har alltid varit baserade på att lagret är sorterat efter storlek."

Aj då!

‍

Börja med att förändra VARFÖR

För varaktig förändring av HUR saker är och görs behöver man först förstå och förändra VARFÖR de är som de är.

Genom åren har jag blivit inblandad i för många förändringsprojekt som jag snart insåg aldrig skulle leda till varaktig förändring... för att vi inte tilläts röra målstyrningen, som skulle komma att vrida klockan tillbaka till hur allt hade varit tidigare så fort vi var ute genom dörren. På konsultspråk är detta ett typiskt exempel på root cause analysis, men jag tycker att det får för lite uppmärksamhet just i förändringssammanhang.

All varaktig förändring av beteenden, vanor och kultur börjar med att se över vad som:

• Mäts och belönas – målstyrning, alltså.
• Uppmärksammas positivt.
• Leder till befordran och "hedersuppdrag".

‍

Uthållig förändring börjar alltså uppifrån

Man behöver inte titta länge på punkterna här ovan för att inse att förändringar av mål, målstyrning och befordringsgång måste börja hos ledningen. Det är deras måttstockar som måste förändras först – innan man tar tag i rutiner, processer och medarbetare "på fältet".

Givetvis finns det säkert undantag, men för de förändringsprojekt jag varit delaktig i har det varit regel att all uthållig förändring måste börja någonstans uppåt i hierarkin. Ju bättre du förändrar ledningens måttstockar, desto mer självspelande piano blir det av förändringen i övrigt.

‍

Men uthållig förändring börjar också nerifrån

Medan arbetet med att GENOMFÖRA förändringen behöver börja hos ledningen för att den ska kunna bli varaktig, måste FÖRUTSÄTTNINGARNA för förändringen baseras på förutsättningar och kontext bland medarbetarna.

Att genomföra en förändring som ger ledningen jättefin översikt och tjusiga diagram men som stjäl tid och energi från medarbetarna att göra sitt egentliga jobb ger inget bra resultat. Kanske ledningen får fina diagram, men kurvorna kommer att peka åt fel håll för att medarbetarna belastats med mer pseudoarbete. Det kanske hade varit bättre med skruttigare diagram som pekade åt rätt håll? (Kommer du kanske att tänka på något särskilt system? En förkortning på tre bokstäver?)

‍

Motivation är, som vanligt, nyckeln till lyckad och varaktig förändring

För att byta arbetssätt, vanor eller bemöda sig att använda nya system eller processer behöver de antingen förenkla, leverera fördelar eller nya attraktiva möjligheter även till användarna. Den som är tillräckligt motiverad kan göra väldigt mycket med penna, papper och gamla metoder – och det är precis vad folk gör om det nya är krångligt eller inte ger något värde tillbaka. De fortsätter i smyg att göra som tidigare och minimerar användandet av det nya till bara så pass att de inte får ögonen på sig för att de är motvalls.

‍

Få införanden av ny teknik ger någon ROI, i sig själva

Nästan alla införanden av ny "användarintensiv teknik" genererar inget värde från själva investeringen. Det som ger värde tillbaka är när de används, används rätt, och ersätter det gamla. Istället för ROI ger de ROU, Return on Usage. Det är alltså användarna som genererar värdet MED den nya tekniken, inte tekniken i sig. Just därför är det så himla viktigt att införanden av ny teknik görs på användarnas villkor, anpassat till deras behov, deras vardag och deras erfarenhet. Annars står du där med ett system du lagt ner en massa pengar på, utan att få något tillbaka – för de som skulle genererat det där värdet genom att använda det varken förstår, hinner eller vill.

Hoppsan, det gick visst inte att skriva en text om förändring utan att halka in på användarna.