Ett skarpt förslag på OKRs (Objectives & Key Results) för en HR-avdelning. Hur man bryter ned målen och jobbar i sprintar.

HR-avdelningen är oftast huvudansvarig för implementeringen av OKRs, men den kan även vara under ledning av andra befattningar såsom VD (CEO), finanschef (CFO), eller strategichef (COO eller CSO). I denna guide kommer vi dock inte att gå igenom själva implementationen steg för steg, det finns redan många andra bra artiklar som behandlar detta ämne. Istället kommer vi att fokusera på hur OKRs kan utformas och se ut specifikt för en HR-avdelning. Häng med mig när jag visualiserat hur OKRs kan gå från företagsledningen, ner till ett HR-team som jobbar med OKRs och sprint för det fiktiva företaget Fictiva.

‍

Läs denna guide, för att djupdyka i ämnet:

Föreställ dig ett företag, låt oss kalla företaget Fictiva, med 200 anställda varav 4 medarbetare jobbar på HR-avdelningen. I det här fallet är HR-avdelningen ansvarig för rekrytering, personaladministration, arbetsmiljö, förmåner samt företagets riktlinjer.

‍

‍

‍

Ledningsgruppen på Fictiva har bestämt sig för att sätta det finansiella målet för året på 200 miljoner i omsättning som är det överordnade målet. Förra året satte man alltför många Key Results på företagsnivå, så i år vill man istället att teamen tar fram detta. De teman man satt är: Digitalisera och Automatisera, Engagerade medarbetare, kunder som rekommenderar oss, samt att lansera i USA.

‍

‍

‍

Således är Ficitivas OKRs för året:
Objective 1: Strategisk tillväxt.
KR: 170 miljoner i omsättning från befintliga kunder.
KR: 30 miljoner i omsättning från nya kunder.

‍

Underordnade Objectives för året:
Objective 2: Digitalisera och automatisera.

Objective 3: Engagerade medarbetare.
Objective 4: Kunder som rekommenderar oss.

Objective 5: Lansera i USA.

‍

Alla ovan Objectives har inga Key Results på företagsnivå, utan detta vill man att teamen tar fram.

‍

Ledningsgruppen kommunicerar att målet är att växa +20% det kommande året. Man kommunicerar hur man ser att tillväxten ska gå till, vilka intäkter som kommer från nya kunder och hur mycket intäkter som kommer från befintliga kunder. Man kommunicerar också teman och fokusområden som man tror kommer stötta tillväxten.

‍

Nu vill man att teamen tar fram sina teammål baserat på det man presenterat. Ledningsgruppen skickar ut en mall till alla avdelningar som man vill att man använder, så att man får team OKRs dokumenterat på samma sätt. Man vill få tydlighet i vilka Objectives & Key Results som teamen kommer driva på, men även vem som är ägare och vilka beroenden man har för att lyckas med de uppsatta målen.

‍

‍

‍

HR-avdelningen som stöttar resten av organisationen har framförallt två stora beroenden det kommande året: att tillsammans med säljavdelningen etablera företaget i USA samt att implementera OKRs i organisationen tillsammans med ekonomichefen. Man skickar in sitt förslag på sina mål till ledningsgruppen och de avdelningar man är beroende av för att få det godkänt. 

‍

Således är Fictivas HR-avdelnings OKR för året:
Objective: Digitalisera och automatisera

Key Result: +20% kännedom kring målen

Key Result: +15% ökad effektivitet.

‍

Objective: Engagerade medarbetare
Key Result: +85 i eNPS

Objective: Lansera i USA

Key Result: Rekrytera 8 säljare i USA

‍

Eftersom HR-avdelningen är ambitiös och vill jobba på ett modernt sätt har man beslutat sig för att arbeta agilt i sprintar. Varje sprint är en månad lång (förutom juni till augusti som är en lång sprint, samma över jul, då är december-januari en längre sprint). Inför varje sprint så tittar man på de Objectives and Key Results som man satt upp och bryter ner det i mindre delar. Man planerar 60% av sin tid och 40% av tiden planeras inte utan man ger sig själv flexibilitet att ta itu med allt som dyker upp under en månad som man inte kan planera för. 

‍

‍

‍

I början av sprinten sätter HR-avdelningen upp målen för sprinten och bryter ned exakt vad man avser att göra och jobba med.

‍

Mötesstruktur för Fictivas HR-avdelning:

‍

Uppstart, första måndagen i månaden: Varje teammedlem går igenom de tidigare uppsatta OKRs och bryter ned detta i tydliga actions. Man dokumenterar det man ska ta tag i den kommande månaden. 1 poäng representerar 1 dag och eftersom en månad är 20 arbetsdagar så ska man planera 12 poäng i en sprint (40% till adhoc). Under uppstarten diskuterar man om det finns blockader eller om man behöver hjälp.

‍

Stand up: 30 minuter 3 dagar i veckan - man fyller i status och ger en verbal uppdatering hur man ligger till.

‍

Sprint review: Detta möte äger rum vid slutet av varje sprint och syftar till att granska och demonstrera det arbete som har utförts under sprinten och om man uppnått sina mål.

‍

Sprint retrospective: En gång i kvartalet kan det vara bra att diskutera i teamet hur man kan bli bättre på att planera och genomföra sin sprint. 

‍

‍

Jag pratar kontinuerligt med HR-chefer som vill göra målen tydliga för anställda på både kort och lång sikt. Att jobba med OKRs och sedan bryta ned målen i sprintar är den bästa strukturen mig veterligen för att skapa en handlingskraftig organisation som har målen i sikte.

‍

Lycka till med ditt OKR-arbete, läs mer om OKRs i denna e-bok!

Ladda ner en OKR-mall här!