ROI på företagskultur – går det verkligen att räkna hem det mjuka?

Om kultur hade varit en rad i resultaträkningen hade den varit svår att ignorera.

Det finns en fråga som ofta dyker upp när vi sitter i ledningsgrupper och styrelserum. Ibland sägs den rakt ut, men oftare ligger den där mellan raderna: “Det här med kultur… är det verkligen något vi kan räkna hem?” Och jag förstår den. Jag har själv suttit i de där diskussionerna, känt dragningen mot det som går att räkna på direkt – det som känns mer konkret, mer kontrollerbart.

För kultur har länge haft ett problem. Vi har pratat om det som något viktigt, men samtidigt lite diffust. Något som “sitter i väggarna”, något som påverkar men som ingen riktigt äger. Och om jag ska vara ärlig så tror jag att vi ibland har gjort det lite för enkelt för oss där. För när något blir diffust blir det också väldigt lätt att prioritera bort.

Men när man skrapar lite på ytan är kultur egentligen inte särskilt mystiskt. Det är hur vi beter oss när det faktiskt gäller – hur beslut tas, hur ansvar tas och hur vi driver saker framåt, eller låter dem rinna ut i sanden. Och i det ögonblicket är vi inte längre i något mjukt. Då är vi mitt i affären.

‍

Forskning från Gallup och Deloitte pekar i samma riktning:

organisationer med stark kultur och högt engagemang presterar bättre – högre produktivitet, lägre personalomsättning och starkare resultat över tid. Det är inte särskilt kontroversiellt längre. Men det som har fastnat hos mig är något annat. Det är inte uppsidan som är svår att förstå, utan nedsidan som vi ofta underskattar.

För varje gång kultur inte riktigt fungerar syns det sällan i ett index först. Det syns i vardagen – i affärer som drar ut på tiden, i beslut som skjuts upp, i resurser som används utan att riktigt ge effekt och i människor som till slut väljer att lämna. Och i slutändan syns det i kassaflödet.

‍

Jag tänker ofta på hur det här tar sig uttryck i praktiken.

Ta ett typiskt B2B-bolag. Det ser ofta bra ut på ytan – pipen finns där, erbjudandet är tydligt, teamet är kompetent – men ändå finns känslan att affärerna tar för lång tid, att prognoserna inte riktigt håller och att träffsäkerheten är för låg. Reflexen blir nästan alltid densamma: vi behöver mer. Fler leads, mer aktivitet, justerade incitament. Och jag känner igen den reflexen – den känns handlingskraftig. Men ibland är det också ett sätt att slippa titta på det som faktiskt skaver.

För tänk om problemet inte är volymen, utan hur affären faktiskt drivs i vardagen. Att samtalen inte riktigt utmanar, att nästa steg lämnas öppet, att beslut inte drivs fram. Små saker kan tyckas, men det är också exakt där affären avgörs. Och när de beteendena förändras händer ofta något ganska snabbt. Inte för att man gör mer, utan för att man får bättre avkastning på det man redan gör.

‍

Samma logik går igen i andra branscher, men i en annan form.

I retail till exempel ser vi ofta organisationer som gör “allt rätt” – processer finns, kampanjer rullar, målen är tydliga – och ändå finns känslan kvar att man inte riktigt får ut det man borde. När man tittar närmare är det sällan strategin det faller på, utan det som faktiskt händer i mötet med kund. Hälsar vi? Tar vi initiativ? Fångar vi upp signaler – eller går vi bara igenom momenten?

Det är nästan provocerande enkla frågor, men när de tas på allvar och blir en del av vardagen börjar något röra sig. Inte dramatiskt, men tillräckligt för att märkas över tid. Lite bättre konvertering, lite högre snittköp, lite färre tappade kunder – och efter ett tag blir “lite” ganska mycket.

Det är någonstans här jag själv har börjat tänka annorlunda. För kultur i sig är fortfarande svår att mäta, men den är aldrig abstrakt i sitt uttryck. Den syns alltid i beteenden. Och det är där kopplingen till affären uppstår. För när beteenden förändras, förändras också tempot i hur vi omsätter strategi till resultat, mängden energi som går förlorad på vägen och hur effektivt vi använder det kapital vi redan har – i människor, tid och kundrelationer.

Och kanske viktigast av allt: hur förutsägbara vi blir.

För det är nog där kultur är som mest underskattad. Inte bara som en drivare av prestation, utan som en bärare av risk. Organisationer där ansvar är otydligt, där beslut drar ut på tiden och där beteenden varierar kraftigt mellan team får nästan alltid samma utfall – större svängningar, sämre prognoser och ett högre beroende av enskilda individer. Och det är dyrt. Inte alltid synligt direkt, men över tid väldigt dyrt.

Och här tror jag att många av oss, inklusive jag själv, ibland går fel. Vi försöker mäta kultur direkt – genom enkäter, index och temperaturmätningar. Det kan ge en bild, men det förändrar inte särskilt mycket i sig. Det som faktiskt gör skillnad är när man gör det konkret. När man vågar definiera vilka beteenden som driver resultat – och sedan orkar vara konsekvent i att leda, träna och följa upp just dem.

Det är först då det händer något. Det är först då kultur slutar vara en ambition och börjar bli en investering.

Så tillbaka till frågan. Går det att räkna hem kultur?

Ja.

Men kanske är det inte den mest intressanta frågan längre.

Den mer relevanta är nog: hur mycket värde – och hur mycket risk – ligger redan idag dolt i hur vår organisation faktiskt fungerar?