Innan ni kräver kontorsnärvaro...

Be vd:n att: Fundera på varför och på om hen är beredd att ta konsekvenserna. (Att mycket av konsekvenserna faller på dig inom HR att hantera gör inte frågan mindre relevant – för dig). Vi börjar med konsekvenserna:

‍

Konsekvenserna av krav på ökad kontorsnärvaro

Under flera år har kunskaps- och kontorsarbetare vant sig vid ökad flexibilitet och ökad autonomi kring att själva styra sitt arbete (inom givna ramar) och sina egna liv. Inte nog med det, trots allt snack om att "alla återvänder till kontoret" är det de facto många framåtlutade arbetsgivare som fortsätter med och satsar på flexibilitet, särskilt nystartade och växande företag.

🟠 Är ni beredda på att medarbetarna hunnit märka att de kan prestera minst lika bra på distans som på kontoret, ofta bättre? Det vanligaste jobbargumentet för flexibelt arbete är att det blir lättare att jobba ostört, att fokusera, att komma i flow, att få saker ur händerna – istället för de ständiga avbrotten och störmomenten i kontorslandskapet. (Inte hemma för alla, nödvändigtvis. En sak som blivit uppenbar de senaste fem åren är att vi inte alla hittar fokus på samma sätt. Somliga hemma, andra på café, en tredje på biblioteket...)

🟠 Är ni beredda på att de dessutom kommit att uppskatta och anpassa sig till den ökade flexibilitet det medfört för dem; det lättare livspusslet, besparingen i tid och pengar som de tidigare slösade på pendlingen. Att de insett hur mycket enklare livet kan vara utan att jobbet blir lidande?

🟠 Har vd:n funderat på att det krävs förbaskat bra, sakliga och välgrundade argument för att medarbetarna, trots allt detta, ändå ska acceptera – med glädje och entusiasm – att återgå till hur de arbetade före 2020? Och offra alla de fördelarna? Vd:ns "magkänsla" och lite löst snack om att "bygga kultur kring kaffemaskinen" håller inte, liksom. De kommer inte att köpa det, helt enkelt.

🟠 Hur tänker sig vd:n att ni ska hantera den ökade personalomsättningen som kontorstvånget med största sannolikhet kommer att leda till? Forskning i USA har visat hur krav på ökad kontorsnärvaro höjer personalomsättningen, särskilt bland erfarna medarbetare och höga chefer – i vissa fall med uppåt 20 % (Ma et al.). Klarar ni er verkligen när sådana nyckelpersoner försvinner?

🟠 Hur ska ni hantera att engagemanget rasar bland dem som blir kvar? De kommer att uppleva kontorstvånget som en avsaknad av tillit, att ni inte tror att de är vuxna nog att arbeta självständigt. (Alltså: även bland dem som gärna väljer att arbeta på kontoret). Snacka om sänke för engagemang och arbetsmoral.

Kom ihåg att engagemang = frivillig ansträngning*
*Citat av Thomas Dimming

🟠 Hur ska ni locka till er nya medarbetare, nya talanger? Att kunna arbeta flexibelt är bland de första arbetssökande fiskar efter nuförtiden. Inte nödvändigtvis för att de vill jobba hemifrån hela tiden utan för just flexibiliteten, friheten, förenklingen av livspusslet och... för att det förmedlar känslan av tillit från arbetsgivaren.

Har ni verkligen tillräckligt med andra faktorer som gör er till en så attraktiv arbetsgivare att de kan väga upp för att inte erbjuda den flexibilitet som talangerna och de erfarna kan få på annat håll? Är du säker på det? Riktigt, riktigt säker?

Notera att det oftast inte är just själva hemarbetet som upplevs som viktigast utan möjligheten att kunna styra själv. Se t.ex. resultatet i denna enkät jag gjorde på LinkedIn under 2024. (Visserligen inte statistiskt säkerställd, men med tankeväckande resultat ändå).
‍

🟠 Särskilt om bolaget är börsnoterat; har vd:n koll på att kontorstvång ofta uppfattas som ett dåligt tecken av aktiemarknaden? Ju mer drastiskt, desto mer negativt. Marknaden har insett att det kommer att innebära flykt av nyckelpersoner, svårigheter att rekrytera talanger och eftertraktade specialister, och sänkt arbetsmoral bland dem som blir kvar.

Dessutom har drastiska kontorstvång visat sig ofta vara första steget mot nedskärningar. Företag har försökt skrämma medarbetare till att säga upp sig genom drakoniska kontorstvång, för att man ska slippa betala avgångsvederlag. Många gånger har detta sedan följts av aktiva nedskärningar. Synd bara att man då släpper kontrollen på vem som går och vem som blir kvar. Se ovan.

Ett tecken på att affärerna går dåligt, alltså. Inte bra för aktiekursen.

Drastiskt sjunkande engagemang bland dem som arbetar på kontor med sådant de kunnat göra var som helst.
‍

Visserligen siffror från USA, men intressant att se hur engagemanget hos medarbetare som arbetar på kontor är lägst, generellt sett. Ännu mer intressant är att se hur drastiskt engagemanget sjunkit för gruppen som arbetar på plats med uppgifter som också går att sköta på distans. Kan det vara för att de lackat ur på att tvingas till kontoret utan vettiga skäl?

‍

Varför vill VD ha ökad kontorsnärvaro?

De vanligaste argumenten för ökad kontorsnärvaro börjar båda på bokstaven K: Kultur och kontroll. Ingetdera duger när du ska övertyga medarbetarna att överge flexibiliteten och det hanterbara livspusslet:

‍

Kultur

Ärligt talat, när var företagskultur något som företagsledningar och styrelser ägnade mer en än en flyktig tanke åt? Sedan det blev ett svepskäl för att tvinga medarbetarna till kontoret, kanske? Tro mig, medarbetarna kommer inte att köpa det som argument för att de ska offra sin flexibilitet. De kommer att uppfatta det som att det egentligen gäller...

‍

Kontroll

Ett ännu mindre gångbart argument ur medarbetarnas perspektiv. Vd:ns känsla av bättre kontroll är kanske det sämsta argument du kan föra fram. Tvärtom! Genom att bara säga något som svagt luktar av "ökad kontroll" bevisar ledningen att man inte litar på medarbetarna gör sitt jobb ordentligt utan att chefen kan snegla över axeln på dem för att se vad de har för sig där på skärmen.

Om vd:n verkligen upplever att medarbetarna inte är att lita på har ni istället ett av två problem:

1. Det är en HR-fråga: Ni anställer fel medarbetare. Medarbetare som inte går att lita på, som inte är kvalificerade för det jobb de ska utföra, som inte kan arbeta annat än under ständig övervakning.
2. Vd, som ledare, har ett förlegat mindset. Hen lever efter Teori X, att människan i grunden är lat, ovillig att arbeta, varken vill eller kan ta egna initiativ och saknar kreativitet. Ett mindset som kanske fungerade på galärslavar och en del daglönare för drygt 100 år sedan, men inte 2026 och än mindre 2030. Förbered er på att bli omkörda och överkörda i affärsverksamheten (och i karriären). Eller lär om, även om det nog är svårt.

"Nej, nej, jag menar inte att ALLA inte klarar av att leverera på distans, men vissa" kanske vd:n invänder. Då blir min följdfråga: Bättre, men när blev kollektiv bestraffning ett bra sätt att leda? Visst, flexibilitet fungerar inte för alla. Men då är ledningens uppgift att införa lämpliga styrmedel och att hantera undantagen. Inte att dra alla över samma kam.

‍

Vilka är era förutsättningar?

I stället, innan ni går vidare i tankarna om att tvinga medarbetarna till ökad kontorsnärvaro, fundera över era förutsättningar för hur arbetet utförs och vilka alternativ som kan finnas för att uppnå det ni eftersöker.

‍

1. Är era team distribuerade eller samlokaliserade?

Om era team är utspridda geografiskt, kanske med projektledare på ett ställe och medlemmarna på olika kontor, ekar argumentet ihåligt om att "man jobbar bättre om man sitter tillsammans". Om de ändå är utspridda geografiskt, vad gör det då för skillnad om företagets logotyp eller deras egen pelargonia pryder fasaden på huset de arbetar i?

Om teamen faktiskt är samlokaliserade blir nästa fråga i vilken rytm de samarbetar. Oavbrutet eller från och till? Samlas de för att diskutera, jobbar enskilt ett tag för att sedan samlas igen? Eller behöver de oavbrutet kasta frågor och idéer mellan sig? Olika förutsättningar ger olika lösningar, men inget av alternativen behöver automatiskt betyda att allt blir bättre av att de tvingas sitta tillsammans alltid. Se istället punkt 4 nedan.

I sammanhanget kan det dessutom vara på sin plats att fundera på hur många medarbetare som är medlemmar i bara ett team. Jag dristar mig att gissa att det är ganska sällsynt. Med vilket team ska de då samlokalisera och "bygga kultur"?

‍

2. Hur är era team strukturerade?

Håller sig teamen inom avdelnings- och funktionsgränser eller är de sammansatta av medlemmar från kors och tvärs i organisationen? Medan samlokalisering kan ge fördelar för team inom avdelnings- och funktionsgränser är det ofta en bättre modell för sammansatta team att samlas då och då, för kick-offs, sprintar, milstolpar och liknande men i övrigt arbeta var för sig eller i mindre grupper.

‍

3. Var tas beslutet bäst om var arbetet ska göras?

De som har bäst koll på förutsättningarna och svaren på frågorna ovan är givetvis de som är närmast det dagliga arbetet. Inte de högst upp i hierarkin utan första- och andralinjens chefer... och teamen själva. Låt dem ta de avgörande besluten, inom ramar och riktlinjer från högsta ledningen. Det är de som bäst vet vilka arbetsuppgifterna är, hur de bäst utförs och... hur jobbigt det blir att ersätta medarbetare som slutar.

Genom att decentralisera beslut kring hur och var arbetet ska utföras tar ni dessutom udden av känslan av avsaknad av tillit från företaget.

‍

4. Koordinerar ni tid för fokus och samvaro?

Som jag skrev tidigare är bättre möjlighet att arbeta fokuserat ett av de främsta argumenten för flexibelt arbete. Genom att "fridlysa" block av tid för medarbetarna att slippa möten kan ni förbättra möjligheten för fokus – oavsett var de gör sitt arbete.

Hur ni gör det beror på er verksamhet, så klart. Ett förslag kan vara mötesfria fredagar. Eller en eller flera andra veckodagar, förstås. Mötesfria förmiddagar? Eller eftermiddagar? Eller att man samlar alla avdelningsöverskridande möten till en dag i veckan och delegerar beslut om resten av veckan – gärna med uppmaning att fortfarande fridlysa tid för fokus.

På samma sätt, i linje med punkt 3 ovan, rekommenderar jag att ni, på teamnivå eller liknande, koordinerar vilka tider ni ska samlas på kontoret. "Två dagar i veckan, vilka som helst" gör inte mycket nytta för varken samarbete eller kultur om halva teamet är inne på måndag och tisdag och andra halvan på onsdag och torsdag, eller hur?

Eller att ni hjälper teammedlemmarna att koordinera sin närvaro på annat, smidigare sätt. Hör av dig om du blir nyfiken.

‍

5. Vilka förutsättningar ger ni medarbetarna att samarbeta smidigt oavsett var de arbetar?

Slutligen vill jag ställa frågan: Om det verkligen är så att distansarbetet påverkat resultat, produktivitet och kultur negativt (vilket jag sällan sett bevisas vetenskapligt), har ni verkligen givit medarbetarna förutsättningar att lyckas med det? Eller har ni skickat dem på upptäcktsfärd utan varken karta, kompass eller rätt utrustning?
‍
När Covid plötsligt skickade iväg oss från kontoren till hemarbete var det få som någonsin haft digitala möten, ännu färre som bekantat sig med en digital whiteboard, online KANBAN-tavlor eller använt chattverktyg på ett systematiskt sätt. De flesta av oss satt fast i epost, telefon och fysiska möten. Hastigt fick vi lära oss att hitta i MS Teams, Zoom, Slack och andra verktyg.

Idag har de flesta hyfsad koll på hur verktygen fungerar, men fortfarande upplever jag det som att alltför få organisationer har anpassat sina arbetssätt och processer till att fungera smidigt på distans. För få har utbildat sina medarbetare ordentligt i att använda verktygen eller satt upp riktlinjer för när man ska använda vilka verktyg till vad.

Samtidigt finns det fortfarande ludditer som envisas med att bara använda gamla verktyg och därigenom tvingar kollegorna att dubbelarbeta och dubbelkommunicera (t.ex. att maila en fråga "Såg du mitt meddelande i chatten från i förrgår? Jag behöver svar NU!")

I stället för att försöka backa tillbaka i det förflutna, lägg energin på att hitta rätt väg i nutid och framtid. Testa, lär, testa igen, lär om, lär av, rör dig... framåt. Alternativet är att bli kvarlämnad i dammet efter dem som sprang förbi.