Vem tror, på riktigt, att folk jobbar bättre under tvång än när de trivs?

Allvarligt talat, om en medarbetare har dålig arbetsmotivation när de jobbar hemma, med vilken logik skulle motivation öka om arbetsgivaren tvingar dem att lägga tid, energi och pengar på att pendla till ett otrivsamt kontor fullt av distraktioner och ont om bra arbetsplatser? Särskilt om det görs utan någon hållbar logisk förklaring eller bevis på fördelar för medarbetarna eller ens för organisationen? (Åtminstone så länge vi inte talar om galärslavar).

Ungefär den frågan ställde sig Dr Tomas Chamorro-Premuzic i en lysande artikel hos Fast Company. Han är inte vem som helst. Han är, samtidigt, Chief Innovation Officer på ManpowerGroup, gästprofessor vid Harvard, Professor of Business Psychology vid Columbia OCH University College, London, plus att han extraknäcker som strategisk rådgivare åt FN. Han borde veta vad han snackar om, med andra ord.

Skönt att inse att en sådan tungviktare resonerar precis som jag själv gör. Gissningsvis också som du gör eftersom du lägger tid på att läsa detta. Jag skulle vilja gräva lite djupare i och utvidga hans resonemang kring vilka reaktioner hos medarbetarna företagsledningar kan vänta sig när när de tvingar medarbetarna tillbaka kontoret? Liksom vad de borde ägna sig åt istället. Det skulle vara intressant att få diskutera med Volvo Cars om vilken opartisk och verifierad data de har som bakgrund för sitt tvång på 100 % kontorsnärvaro, liksom med Scania som precis sällat sig till skaran av företag som tvingar medarbetarna till kontor på tveksamma grunder. Njut av sommarens frihet, om du jobbar för Scania. I augusti är det kontoret som gäller. Eller kanske nytt jobb?‍

‍

Brain drain

Dr Mark Ma et al har bevisat att personalomsättningen ökat som reaktion på kontorstvång. Särskilt bland högre chefer, mer erfarna medarbetare och kvinnor (med upp till 20 %!). Vad blir effekten på en verksamhet när nyckelpersonerna försvinner? I synnerhet som det samtidigt visade sig att det blev svårare både att hitta deras ersättare och att anställa nya talanger i allmänhet. Hur går det då med konkurrenskraften?‍

‍

Skenarbete

Tidningen Chef skrev förra året om uttrycket Coffee Badging som blivit ett begrepp i USA. Alltså att medarbetare, medvetna om att företagen spårar deras inpasseringar på kontoret, tar sig dit, drar sitt passerkort, dricker en kopp kaffe och ger sig sedan av igen för att jobba någonstans bättre.

Tydligen har det dessutom uppkommit en ny service: "passerkortssvajpare". Alltså någon som tar sig runt på olika kontor för dra betalande anställdas passerkort vid entréerna så att de verkar ha varit där. (Snacka om säkerhetsrisk!)

Andra företag som installerat mus- och tangentspårare på medarbetarnas datorer har råkat ut för att medarbetarna skaffat sig program eller mekanisk utrustning som fejkar musrörelser och tangentklick.

Eller medarbetare som tidsinställer utskick av e-post eller chattmeddelanden till tider dygnet runt så att de ska verka otroligt engagerade och hårdarbetande under dygnets alla timmar.

Är det sådana reaktioner ledare vill ha? Är det vad verksamheten behöver? Jag undrar förresten hur länge det dröjer innan någon skapar ett VPN så det ser ut som att Volvo Cars medarbetare anslutit till företagets WI-FI fastän de arbetar hemma?‍

‍

Motivationsras

Som jag skrivit flera gånger tidigare; kontorstvång tolkas ofta som att ledningen inte litar på medarbetarna, inte ser dem som ansvarsfulla eller ambitiösa. En känsla som slår särskilt hårt hos dem som redan bevisat motsatsen – vilket visar sig genom brain drain.

De ledningar som inskränker medarbetarnas flexibilitet genom kontorstvång verkar tro att det bara påverkar dem som jobbar hemma mycket, inte dem som oftast väljer att komma till kontoret. "Fel, fel, FEL!" som Brasse sade i Fem myror. Även de medarbetare som gärna jobbar på kontoret uppskattar flexibiliteten att kunna arbeta någon annanstans om de behöver och vill. Även de vill känna att de uppfattas som vuxna och ansvarstagande. Även de känner att ledningen som kräver närvaro inte litar på dem. Även deras motivation rasar.

Vilken organisation gynnas av att sänka motivationen hos medarbetarna överlag? Har det inte redan klagats i decennier om lågt engagemang och låg motivation hos medarbetarna? Långt före Covid utlöste distans- och hybridarbete på bred bas? Varför göra det ännu värre?‍

‍

Vilka återstår?

Frågan blir vilka medarbetare som återstår? Som inte hör hemma i de tidigare kategorierna? Naturligtvis alla de vars arbete kräver att det görs på plats. Men de andra då?‍

‍

Fansen

Ett fåtal verksamheter har medarbetare som snarare är fans eller kultmedlemmar. Verksamheter med riktigt karismatiska ledare, med ett extremt starkt Varför eller med uppgifter som snarare upplevs som ett kall. Kontorstvång blir då snarare ett test av hur trogen och entusiastisk du är mot organisationen/ledaren/saken. Men hur ofta händer det? Hur många sådana verksamheter finns? Gäller det din?‍

‍

De utan initiativ och de utan alternativ

Sist finns de utan möjlighet att hitta ett annat jobb, av en eller annan anledning, och de som saknar driv nog att söka sig bort. Kanske det inte är på just dem som man vill bygga sin verksamhets framtid? Jag har svårt att se vilken verksamhet som föredrar medarbetare som stannar för att de saknar driv eller alternativ före motiverade medarbetare som aktivt väljer att fortsätta jobba där trots att alternativ finns för dem. Vad säger du?‍

‍

Konsekvenser

Konsekvenserna för organisationen hänger så klart samman med hur fördelningen är mellan medarbetarna i de olika grupperna och vilka medarbetare som passar i vilken grupp. (Självklart kan det finnas överlapp).

Har jag missat någon grupp? Generellt är mitt svar enkelt: konsekvensen blir går utför i de flesta fall, åtminstone över tid. Fördelningen mellan de olika grupperna påverkar bara lutningen, inte riktningen.

Om vi tittar på nästan samtliga av de mest omtalade kontorsmandaten (främst i USA) har de kommit efter en längre tids dåliga resultat eller sjunkande börskurser och följts, efter olika lång tid, av regelrätta nedskärningar. Med andra ord har det inte alls varit fråga om att skapa sammanhållning eller bygga kultur (som ledningarna ofta påstått) utan att få medarbetare att misstrivas till den grad att de säger upp sig utan att man ska behöva betala avgångsvederlag. Nedskärningar maskerade till kontorsmandat, alltså.

Om det inte varit antalet medarbetare som skurits ned har det ofta varit kontorsytorna. (Eller både och, så klart). Med andra ord har det varit fråga om en sorts sunk-cost-feltänk, alltså att ledningarna har försökt tvinga medarbetarna till kontoret för att man har haft pinsamt lågt utnyttjande av alla pengar man betalat för kontor. "Kontoret står tomt, låt oss tvinga hit dem. Det är för jobbigt att ta reda på vad som skulle få dem att frivilligt komma dit." typ.

Det har visat sig finnas en ganska god korrelation mellan hur energiskt företagsledningar kämpar för att få/tvinga medarbetare till kontoret och hur fast de sitter med sina kontorsytor – från de mest kontorstvingande, de med ägda kontor via de med långa kontrakt till de mer flexibla med korta kontorskontrakt.

En annan faktor verkar vara att företag med stor andel personal med platsbundna roller (t.ex. fabriks- och butiksarbetare) tenderar till att vara mindre flexibla med var deras kontorsarbetare gör sitt jobb. Kan det vara för att ducka en jobbig situation med de kollektivanställda?

Oavsett anledning till kontorstvång är resultatet att man tappar nyckelmedarbetare, gör sig mindre intressant för nyrekryteringar och i onödan begränsar rekryteringsområdet geografiskt. Är det verkligen värt det?‍

‍

Hur påverkas förtroendet för ledningen?

När ledningen gör obekväma förändringar som medarbetarna tydligt kan se är grundade på emotionella, inte rationella, skäl, på kontrollbehov, ovilja till eller rädsla för förändringar, hur påverkar det medarbetarnas förtroende och respekt för ledningen, tror du?

När medarbetarna VET att de inte har producerat sämre, SER att de samlade resultaten är minst lika bra som tidigare, samtidigt som de MÄRKER att livspusslet blir lättare att lägga och de KÄNNER att de mår bättre och är mindre stressade, men ledningen ändå envisas med att offra deras fördelar för att uppnå... ingenting konkret, vem upplever medarbetarna då som "den vuxne i rummet"?‍

‍

Engagemang = frivillig ansträngning

Varför arbetsköparna bekymrat sig så över sjunkande engagemang (= motivation + riktning) de senaste decennierna är uppenbar: engagerade medarbetare anstränger sig mer och kan jobba mer självständigt. De sköter sig själva och får jobbet gjort, helt enkelt. Bra för businessen.

Varför beter sig då vissa ledningar så att de sänker engagemanget ytterligare? Kan det vara så att de känner sig mer vana vid och bekväma med att detaljstyra och kontrollera än vid att motivera och lyfta medarbetare och inte kan, vill eller orkar förändra sig och sitt sätt att arbeta?‍

‍

Råttorna på bordet

Vem tror – på riktigt – att medarbetare som tvingas till något, glatt fortsätter med det när du vänder ryggen till? Den som styr genom tvång och detaljstyrning sänker inte bara medarbetarnas engagemang och initiativförmåga, hen tvingar också sig själv till att ständigt ägna sig åt tidskrävande tvång, övervakning och bestraffning istället för att kunna lägga sin tid och energi på att själv lära sig, utvecklas och komma vidare. Du blir kvar och trampar både på samma fläck och på medarbetarna, helt enkelt. Liksom medarbetarna.‍

‍

Alternativet

Det uppenbara alternativet är att leda på riktigt, inte att bara styra, ställa och kontrollera. Alltså att:

• Föregå med gott exempel.
• Erbjuda arbete med tydlig mening.
• Kommunicera en tydlig vision om vart ni är på väg.
• Se till att alla medarbetare förstår sin roll i att komma dit.
• Utarbeta och följa upp på mål baserade på resultat, inte upptagenhet eller synlighet.
• Skapa bästa möjliga förutsättningar för medarbetarna att kunna lyckas (budget/verktyg/utbildning/mandat...).
• Låta dem göra sitt jobb på det sätt och den miljö där de gör det bäst. (Naturligtvis inom tydliga ramar och gränser).
• Lyssna, var ödmjuk, testa, lär och återkoppla flitigt (en kopp socker för en nypa salt).
• Vara flitig med att visa uppskattning och snabbt ta tag i dåliga beteenden.
• LEDA alltså, administrera och rapportera mindre.
• (och den ofta förbisedda uppgiften för ledare: skydda dina medarbetare från dumheter från högre upp i hierarkin).

• Vad har jag missat?
  ‍

Känner du igen punkterna ovan? Antagligen. Åtminstone om du deltagit i någon ledarskapsutbildning under de senaste decennierna.

Att leda bra vid hybridarbete är till väldigt stor del (gissningsvis minst 75 %) fråga om att leda på riktigt, att lita på sina medarbetare och ge dem autonomi att göra sitt jobb på det sätt som funkar bäst för dem. Sedan tillkommer en del specialbeteenden.