Seniora ledare, utvärderade med juniora måttstockar?

Det är en märklig paradox i dagens arbetsliv. Vi säger att vi värdesätter erfarenhet men när vi läser annonser för seniora chefsroller låter det som att vi söker en extremt ambitiös 28-åring på konstant intag av energidryck. ”Högt tempo”, ”hungrig”, ”energisk”, ”stresstålig”, ”rockstjärna”. Kodord som i praktiken signalerar, junior beteende önskas, men i en senior kostym.

Det är inte bara olyckligt. Det är ett affärsproblem.

‍

Varför pratar vi om erfarenhet om vi inte vet vad vi ska leta efter?

En av utmaningarna är att många organisationer säger att erfarenhet är viktig, men saknar en tydlig bild av vad den faktiskt innebär. Vi vet att vi borde värdera den, men vi har inte tränat på att identifiera de förmågor som bara byggs genom år av verkliga situationer. Resultatet? Vi fortsätter att rekrytera seniora ledare som om erfarenhet vore något man bara kan läsa sig till.

‍

Erfarenhet är inte en tidslinje, det är en kompetens

För att förstå vad som går fel behöver vi titta på hur vi definierar erfarenhet.
Ofta reduceras den till ”antal år”. Men det seniora ledarskapet handlar inte om tid, utan om förmågor som bara utvecklas genom att ha stått i verkligt komplexa situationer, mött motgångar, dragit slutsatser och sett mönster ingen utbildning kan ersätta.

Här kommer forskningen in. Seniora ledare bär en annan typ av intelligens, crystallized intelligence. Enligt Harvardprofessorn Arthur C. Brooks är det denna erfarenhetsbaserade intelligens, omdöme, mönsterigenkänning, konsekvensförståelse och långsiktighet som kulminerar i 50–60-årsåldern.

Samtidigt minskar fluid intelligence, den snabbare problemlösningsförmågan som dominerar i 20–40-årsåldern. Men det handlar inte om sämre total förmåga utan om att styrkeprofilen förändras. Den långsammare problemlösningen ersätts av bättre analys, högre prioriteringsförmåga och större träffsäkerhet.

I en värld som beskrivs som VUCA (volatil, osäker, komplex och tvetydig) är det just dessa förmågor som skapar stabilitet och kvalitet i beslutsfattandet.

‍

Men äldre kan ju också vara snabba och energiska?

Den invändningen kommer nästan alltid.

”Fast jag känner flera 55-åringar som är hur ambitiösa och högpresterande som helst. Tempo är ett personlighetsdrag!”

Och det är sant, till viss del. Energi, tempo och driv varierar stort mellan individer och påverkas av personlighet och livsstil. Många seniora chefer matchar utan problem tempot hos yngre.

Men argumentet missar kärnan. Det handlar inte om att alla äldre är likadana utan om generella kognitiva mönster som forskningen visar, och som vi behöver förstå. Frågan är alltså inte om seniora ledare kan vara snabba. Det kan de.
Frågan är vilken kompetens som skapar störst värde och där vinner erfarenhet över tempo varje gång.

Att bedöma en senior ledare primärt på snabbhet är som att anställa en erfaren kirurg och utvärdera dem utifrån hur fort de kan springa mellan operationssalar.

Ett personlighetsdrag kan göra dig snabb.
Erfarenhet gör dig klok.
Organisationer behöver båda.

‍

Vi behöver både yngre och äldre.

Det här handlar inte om att lyfta äldre på bekostnad av yngre.

Organisationer fungerar bäst när olika styrkeprofiler samspelar:

• Yngres snabbhet, nytänkande och upptäckarkraft
‍
• Äldres omdöme, helhetssyn och träffsäkra prioriteringar

Det är självklart, men inte i praktiken.

Det syns i våra annonser, våra kravprofiler och hur vi ramar in ”rätt person”.

‍

Vad seniora ledare faktiskt tillför

Här är några av de mest underskattade styrkorna hos seniora ledare, sådant som sällan syns i annonser men som avgör riktning, kultur och långsiktig framgång:

• Omdöme, du navigerar det viktiga, inte det högljudda
‍
• Mönsterigenkänning, du ser tidigt vad som är på väg att hända
‍
• Strategiskt lugn även när slack pingar som ett fyrverkeri. Du håller kursen när andra tappar den
‍
• Konsekvensförståelse, du tänker längre än nästa kvartal
‍
• Relationellt kapital, människor följer dig för att du inger förtroende
‍
• Crystallized intelligence, erfarenhetsbaserade beslut grundade på verkliga lärdomar, inte buzzwords

Det här är inte ”mjukare aspekter”. Det är fundamentet i ett hållbart och effektivt ledarskap.

Om vi menar allvar med att rekrytera seniora ledare behöver vi uppdatera både språk, kravprofiler och synsätt. Inte bara för inkluderingens skull utan för affärens.

Jag tänker att erfarenhet är en framtidsförmåga, om vi vågar se och bedöma den på rätt sätt.

‍